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谁动了文化的奶酪

文:海得机电  来源:网上收集   2015-08-03 14:54:20 | 阅读:
 

变革是每个企业时时刻刻面对和经历的过程,不管企业家们是否发动起轰轰烈烈的变革行动,它都在实实在在地发生着。

 

  企业管理的变革必是以文化变革为先导,并以文化导向为方向进行的。然而大多数国企的领导并没有意识到文化变革的重要性,直至优秀文化基因发生了衰变才意识到需要对文化进竞彩nba行梳理和重塑。

 

  以我国建国以后第一代老国企为例,通过对历史阶段的梳理,我们可以清晰地看出文化变革的轨迹:

 

  第一阶段是我国第一个五年计划时期,企业在一穷二白的情况下成立,在无资金、无设备、无技术、无经验的情况下,积极响应国家号召,克服重重困难,完成多项在当时的条件下难以完成的任务。在这个阶段,企业的文化雏形开始出现,优秀的文化基因包括自立自强、刻苦钻研、克己奉公、不怕吃苦等精神。

 

  第二个阶段进入到“三年困难时期”和“文革”时期,企业的正常生产受到影响,但干部职工怀着对祖国的热爱和对未来坚强的信念努力工作,克己奉公、无私奉献的文nba分析化基因得以加强,自立自强的因子逐渐减弱。

 

  第三个阶段是改革开放初期,企业受到市场的影响比较大,企业文化的动荡与社会文化的动荡同步进行,克己奉公、无私奉献的文化因子明显减弱,市场意识、崇尚技术的意识逐步强化。

 

  第四个阶段是伴随着企业股改而发生的,一方面国内市场需求发生变化,另一方面企业的目光逐渐瞄向国外,企业的整体意识从“国有企业”向“盈利型组织”转变,市场为先、品牌制胜、创新高效的文化对企业管理产生巨大影响,奉献精神完全弱化。

 

  通过这四个阶段的文化历程可以看出,随着企业的发展,企业文化发生了巨大的,甚至是质的变化。

 

  然而正视变化是需要勇气的,当领导们固守着“文化传统”的时候,倡导与实际就出现了背离,就出现了“墙上的”文化与实际的文化两回事的状况。这种情况在历史悠久的大型国企中屡见不鲜。

 

  那么文化变异nba预测的根本原因是什么呢?

 

  我们说,产生文化变异的最主要原因是社会文化发生了变化,市场化进程加快、逐步与国际接轨、就业压力加大、社会变革力度增加、利益驱动越来越强、国有企业地位下降、社会信仰出现危机等原因对企业优秀的传统文化造成冲击,出现危机意识增强、客户意识增强、关心企业前途、珍惜自己的工作、害怕失业、害怕行业地位减弱、害怕行业垄断取消、社会信仰危机冲击员工对企业的忠诚度、出现浮躁心理、喜欢抱怨、以收入衡量工作价值、关注个人利益、奉献精神遭受质疑等现nba推荐象。这些随之产生的文化现象既有积极的一面,也有消极的一面。

 

  优秀的历史文化是否该保留和弘扬呢?

 

  企业优秀的历史文化也是企业得以成功的关键要素,这种文化因子支撑了企业生存、发展、壮大的全过程,是企业的宝贵财富。但是由于社会和市场的发展,供上神坛的优秀传统文化收到了强烈的冲击和质疑,这种冲突既表现在新老员工的意识和行动中,也表现在管理制度的调整与文化倡导日益背离,渐行渐远。

 

  因此,对于历史优秀文化的传承和弘扬固然重要,但如果历史文化失去了生存的空间,我们还一味地宣传和补救,最终难免沦为形式主义,我们不妨放弃它,用更适合企业发展的文化替代它。

 

  该如何对文化的变化做出及时的反应,并相应调整呢?

 

  首先,要想了解企业文化微妙的变化,就要长期坚持科学的测评工作。企业文化测评的目的包括:

 

  一、 了解企业文化现状类型足球推荐,寻找企业文化偏移方向,并分析形成偏移的根本原因;

 

  二、 了解员工期望的文化类型,寻找现状文化与期望文化之间的差距,并了解形成这种差距的原因;

 

  三、 结合企业近期管理方面的调整,寻找文化偏移与管理变革之间的关系,并提出未来文化发展方向。

 

  譬如,一个企业即将对一些部门进行撤并,当消息传出的时候出现了一些动荡,此时通过竞争性文化价值模型研究发现,人本支持导向有所加强,目标绩效导向有所减弱,说明企业员足彩分析工的个人安全感受到冲击,并试图寻找组织的保护,与此同时,考核过程中出现观望,人情的作用逐渐显现。此时领导者需要更多解释与引导,并尽快完成变革。但是,当规范控制导向明显减弱时,说明员工对于变革产生了阻抗心理,就需要领导者进一步了解原因,并对变革进行重新审视。

 

  长期持续的企业文化测评,就是对企业发展的文化导向进行实时监控,保证企业发展中文化的凝聚作用。

 

  第二,当企业管理要发生变革的时候,首先要进行文化变革。在管理变革开始之前,首先要对文化进行分析,确定未来文化的发展方向,并清晰变革过程中哪些导向是需要强化的、哪些导向是需要弱化的、哪些导向是需要优化的,向员工发表变革的信号,力求达成共识,并以此为依据调整管理思路,修改管理制度。

 

  第三,未雨绸缪,预测未来可能出现的文化变异。外部环境时刻发生着变化,也就带来企业内部文化的变化,一些持续的变化就会导致文化的变异。例如,企业曾经引以为豪的奉献精神逐渐被重视个人自我价值的思想替代,员工对于奉献精神表面上不置可否,内心里已经出现抵触。又如,整个行业已经步入衰退期,企业产品转型,企业人才的重心从技师向研发人员倾斜,文化导向从重技术转变为重创新。其实这是一种可以预见的文化变异,当我们对市场和外部环境进行预估的时候,就应该随之进行文化蜕变的预测,并研究文化与变革的匹配度。

 

  第四,主动尝试,寻找最适合的文化管理方法。企业文化试点工作要贯穿企业文化管理的始终,不断尝试新的文化管理方式,是为企业文化变革积累经验的重要手段。

 

  第五,规避可能出现的企业文化变革管理的常见问题。

 

  企业文化变革管理中的常见问题,是影响和阻碍企业文化变革的重要因素,这些问题包括:

 

  一、 没有意识到环境变化给企业文化带来的变革可能;

 

  承认环境的变化,但是忽略或错误预测了环境变化造成的企业文化变异,这是企业文化管理失败的常见原因。很多企业能够适应新的环境,但忽略或错误判断了文化的变化,没有对文化导向进行及时的调整,最终导致消极的文化开始泛滥。

 

  二、 没有将变革的信息进行有效传递;

 

  文化变革在正确的导向下进行,但缺乏有效的传递系统去发布变革信息,以至于文化变革沦为企业高层的行动。

 

  三、 没能使变革的主体做出相应的变化;

 

  企业文化变革的主体是员工,文化倡导要通过员工的行为来实现,但大多数企业中文化的倡导没能直接影响员工的行为,文化没有转化为生产力。

 

  四、 没有准确输出变革后的新结果;

 

  在这个环节中,企业高层领导和咨询公司扮演了重要角色。企业文化变革后的成果输出通常是由咨询公司来完成,最终由企业高层定稿。但是很多咨询公司一味讨好领导喜好,忽略文化变革的客观现实,输出了华而不实、不切实际的文化成果,完成了又一次形式主义工程。如某企业通过调研已经明确了未来文化发展方向,但由于领导个人偏好,咨询公司对成果进行了较大调整,最终文化输出成果是领导理想中的文化类型,而非企业客观需要的文化。

 

  五、 没有获得变革的反馈。

 

  企业文化变革的效果要及时反馈并纠偏,但大多数企业认为企业文化手册完成后进行几次培训加上几次活动,企业文化变革的工作就算完成,以至于企业文化工作成为一个轰轰烈烈的工程,结束后就烟消云散,大家又回到各自变革前的轨道上。

 

  总之,与企业其它重大变革不同,企业文化的变革始终都是一个渐变的过程,而非突变。即使我们表面看来的重大调整,也是蕴蓄很久之后的清晰化。在我们所承认的文化变革开始之前,这种变革已经在悄悄进行了,一次彻头彻尾的“文化工程”只是对业已成型的企业文化进行了梳理和明确,或者说是对“文化手册”进行了调整。因此,正视文化的变异是领导者们重要的思考方式,也是文化管理的必要途径。


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